Onze visie op hybride werken
Plaats- en tijdsonafhankelijk werken, hybride werken genaamd, is niet meer weg te denken in organisaties. Maar hoe kun je effectief hybride samenwerken? Wat zijn de belangrijkste succesfactoren die je te verzorgen hebt? In onze visie zijn er zes succesfactoren om blijvend effectief hybride te werken (en te leren), namelijk Plaats, Middelen, Interactie, Communicatie, Leiderschap en Balans. De factoren zijn fluïde en kennen geen relevante volgordelijkheid.
De 6 succesfactoren
Zie de zes succesfactoren als een ‘meetlat’ die je kunt gebruiken bij hybride werken. Hebben we alle zes de elementen steeds voldoende aandacht gegeven? De meetlat is in onze visie niet alleen in de dagelijkse operationele praktijk relevant, maar ook in een dynamiek waar leren en ontwikkelen centraal staan. Immers, vanuit de overtuiging dat leersituaties naadloos moeten aansluiten op de alledaagse praktijk van onze deelnemers, sluiten wij graag aan op de hybride actualiteit van organisaties en haar belanghebbenden. Hieronder lichten we de succesfactoren afzonderlijk toe.
|
|
Leiderschap
Hoe geef je leiding aan een hybride organisatie? Aan een team dat je niet meer als vanzelfsprekend op kantoor ontmoet. Waar teamleden worden geacht meer en meer zelfsturend te zijn of te worden, waardoor sturen op doelen (in plaats van oplossingen) meer en meer betekenis krijgt. Waar leiding geven gaat over vertrouwen en veel minder over controle. Dat betekend herwaardering van de balans tussen managen en leiding geven.
Lees meer
Leiderschap in een hybride context gaat vooral ook over aandacht, over duurzaam contact maken en houden op afstand. Om zodoende iedereen te includeren in het team waar je elkaar niet dagelijks meer fysiek ontmoet. Dit leiderschap gaat ook over persoonlijk leiderschap van de leiders zelf. Leiders die als vanzelf blijvend reflecteren op hun eigen gedrag en daarmee de noodzakelijke zelfkennis ontwikkelen die – ook het collectieve – leiderschap versterken
Persoonlijk leiderschap gaat over de focus op individuele groei. Een andere uitdaging voor leidinggevenden bij het werken op afstand, is om ervoor te zorgen dat medewerkers steeds ook het grotere plaatje blijven zien en binding houden en voelen met de missie van de organisatie.
Klantcasus Leiderschap
Probleem
Onze managers vinden het lastig om op afstand te sturen, steeds vaker horen we dat ze onvoldoende controle hebben over de hoeveelheid werk dat medewerkers (niet) doen. Vraag achter de vraag; kan ik erop vertrouwen dat medewerkers doen wat ze moeten doen?
Klantvraag
Help onze leiders om effectief op afstand leiding te geven.
Antwoord
Om te laten ervaren dat managers geen oplossingen hoeven te hebben, maar vooral op doelen te sturen hebben, introduceren we de managementtrechter.
 Via een eerste online workshop maken de deelnemers kennis met de werking van de trechter. Afsluitende opdracht? Breng in kaart hoe vaak (en bij wie) men stuurt op oplossingen (input) in plaats van op doelen (output) en bereidt een praktijkcasus voor op het snijvlak van vertrouwen en controle.
De tweede bijeenkomst is een fysieke bijeenkomst van één dag waarbij de managementtrechter verder wordt verdiept en waarbij men in kleinere groepjes de voorbereidde casuïstiek inbrengt en bespreekt. Het programma is een afwisseling van denken en doen. Enkele korte, krachtige, ervaringsgerichte opdrachten laat de deelnemers ervaren dat leiding geven op afstand niet gaat over meer controle of meer loslaten, maar vooral over ‘anders vasthouden’. |
|
|
Communicatie
Het cement tussen de hybride bouwstenen. In de vertrouwde offline context is deze succesfactor al van cruciaal belang. Met de komst van online communicatie wordt de kwaliteit van de onderlinge communicatie extra op de proef gesteld. Communiceren over inhoudelijke en procedurele onderwerpen blijkt voor veel professionals in een online omgeving prima te doen. Lees meer
Lees meer
Echter zodra de onderlinge interactie (en ook het eigen functioneren daarin) online besproken moet worden, dan is de online communicatie veelal minder effectief. Fysieke ontmoetingen blijven nodig waarbij ‘goede gesprekken’ van mens(en) tot mens(en) kunnen plaatsvinden. Aandacht voor de communicatie is het voortdurend met elkaar wegen op welke manier wisselen wij welke informatie met elkaar uit? Communiceren is ook evalueren. Het blijvend evalueren van de zes succesfactoren zorgt ervoor dat je als professional, als team en als organisatie steeds de meest passende hybride werkwijze toepast.
Klantcasus Communicatie
Probleem
binnen ons team gaan we de communicatie over lastige onderwerpen steeds meer uit de weg waardoor er roddel en achterklap dreigt. Een echt goed gesprek over onze onderlinge interactie lukt ons maar niet via de schermpjes, en onderstroom ligt op de loer. 80 tot 90% van onze communicatie verloopt via Teams.
Klantvraag
Hoe maken we de onderstroom echt effectief bespreekbaar en hoe halen we de onderstroom duurzaam uit ons team?
Antwoord
 Maak tijd voor ‘goede gesprekken’! Gedurende drie dagdeel-programma’s introduceren wij ‘goede scherm-gesprekken’. Het eerste dagdeel wordt gebruikt om deelnemers kennis te laten maken met o.a.; de
communicatieniveaus, de feedbackcirkel, offline communiceren, check-in & check-out en vormen van ‘onhandige online communicatie’.
Ten behoeve van de tweede online bijeenkomst vragen we de deelnemers een test in te vullen over hun eigen communicatie-voorkeursstijl(en). Tijdens deze bijeenkomst introduceren wij – na een uitgebreide check-in – de sociale stijlen van ‘Bolton & Bolton’ in digitaal perspectief. Hierbij maken we niet alleen de verschillen duidelijk maar vooral ook de aanvullingen van de aanwezige stijlen. De teamscan ten aanzien van de sociale stijlen brengt de communicatiepatronen direct inzichtelijk. Teamleden herkennen snel waardoor de communicatie soms zo stroef verloopt (en hun eigen rol daarin). De opdracht voor elk teamlid is om voor de derde bijeenkomst een spannende feedbackvraag over het eigen gedrag te formuleren. We sluiten af met een uitgebreide check-out.
De derde bijeenkomst is voorbereid samen met de twee teamleiders. Afspraak is dat zij de bijeenkomst leiden en dragen en dat onze trainer deze bijeenkomst evalueert. De Teams-meeting wordt afgetrapt door de teamleiders met een uitgebreide check-in om vervolgens in groepjes van vier – in aparte digitale ruimtes – elkaars feedbackvragen tegen het licht te houden.
De oogst van de feedbackgesprekken wordt tussen de groepjes onderling gedeeld onder leiding van de teamleiders. Onze trainer bespreekt de oogst van deze opdracht na in transfer naar de dagelijkse online communicatiepraktijk.
Het laatste deel van deze bijeenkomst is ingeruimd voor het antwoord op de vraag ‘what’s next?, of hoe zorgen we ervoor dat wij ‘goede schermgesprekken’ blijven voeren? Met enkele resultaatgerichte afspraken sluiten we deze korte training af.
|
|
|
Interactie
Dit gaat over het verzorgen van de onderlinge relatie(s). Het contact en de omgang met anderen. Bij deze factor verzorg je de kwaliteit van de samenwerking met collega’s, met andere teams, afdelingen of belanghebbenden (patiënten, klanten, studenten, e.d.). Dat wat mensen doen en laten, de interactie tussen hen is een belangrijk onderdeel van de cultuur van een organisatie.
Lees meer
De interactie in een hybride vorm van werken zorgt vaak voor een verschuiving in de organisatiecultuur. Welk gedrag wil je voeden en welk gedrag wil (of moet) je loslaten? Hoe zorg je ervoor dat mensen betrokken blijven, het beste uit zichzelf en anderen halen? Maar ook, hoe zorg je ervoor dat inclusie gemeengoed is èn blijft? Het is belangrijk dat je afstemt op welke momenten je als team bij elkaar wil zijn om de interactie te bespreken. Het is onmisbaar om regelmatig met elkaar aandacht te hebben voor de ervaring tot nu toe, wat werkt en wat werkt niet en wat willen we de komende periode met elkaar gaan uitproberen. Zorg er samen voor – met gebruikmaking van de feedback cirkel – dat je als team blijvend een veilige openheid creëert die nodig om is om het professionele plezier op het gewenste niveau te krijgen en te houden.
Klantcasus Interactie
Probleem
Door het hybride werken hebben we alleen nog maar aandacht voor de inhoud en bijna niet meer voor de onderlinge interactie. Dit belemmert het teamgevoel en we merken dat er te weinig creatieve energie in de online meetings is.
Klantvraag
Bedenk een hybride programma waarbij we bespreken hoe de onderlinge interactie ervaren wordt en hoe we met meer energie en professioneel plezier kunnen vergaderen.
Antwoord
 Net als bij offline-vergaderingen is het bij hybride werken belangrijk de onderlinge interactie te agenderen. In een online meeting nemen we de tijd om het goede gesprek over de onderlinge interactie en teamdynamiek te bespreken onder leiding van een ervaren procesbegeleider. Via een online moodboard wordt iedereen vooraf gevraagd om post-its te plakken m.b.t. de huidige ervaringen. Op deze manier wordt inzichtelijk wat de verschillende beelden zijn. Doordat er op verschillende momenten aan gewerkt wordt, kunnen teamleden toevoegen aan wat er al staat, voortborduren en wordt er diepgang gecreëerd.
Ter voorbereiding op de online meeting zijn verschillende teamleden eigenaar om de uitkomsten te bespreken in het team. Tijdens de meeting ziet de procesbegeleider erop toe dat alle stemmen gehoord worden en maakt de groep bewust van de aanwezige dynamiek. De bijeenkomst werkt toe naar het verdiepen van de persoonlijke voorkeuren en verkennen van de teambehoeftes. Aan het eind van de sessie worden er enkele experimentjes bedacht die in de tijd na de meeting uitgevoerd worden. Het team maakt hierover concrete afspraken over de duur van de experimenten en de wijze van evalueren. |
|
|
Balans
Misschien wel het meest besproken onderwerp van hybride werken, de verdeling van de werkzaamheden over werk- en/ of privétijd. Wanneer sta je ‘aan’ en wanneer sta je ‘uit’? Hoe verzorgen we met elkaar de kloppende balans tussen werk & privé. Hoe verzorg je dat in een omgeving waar mogelijk verschillende beelden zijn over wat ‘een kloppende balans’ betekent?
Lees meer
Wat voor de ene collega goed werkt, kan voor een andere collega lastig zijn. Bedenk daarbij dat veel mensen ‘zoekende zijn’ in wat voor hen als persoon passend werkt. Wat doen we als er mails ‘s avonds laat verzonden worden? Staan we dat toe, beantwoorden we deze? Mag je ook echt ‘uit’ staan of wordt er tot laat in de avond en tijdens vrije dagen een bepaalde bereikbaarheid verwacht? Het is van belang hier met elkaar inclusieve besluiten over te nemen. Besluiten waar betrokkenen achter èn voor kunnen gaan staan en waar de leiders het juiste voorbeeldgedrag op laten zien.
Klantcasus Balans
Probleem
We hebben structureel een hoger verzuim sinds Corona. Er worden meer stress-gerelateerde klachten gemeld. Vooral de jonge nieuwe collega’s maken meer uren dan waar ze voor zijn aangenomen, dat horen we via-via terug. Er ontstaat een zorgelijke disbalans tussen werk en privé.
Klantvraag
Breng het professionele plezier terug en daarmee – naar wij hopen – de hoge uitval van collega’s, waarbij we leren om blijvend het goede gesprek te voeren over de ervaren (werk-)druk.
Antwoord
We hebben in een fysieke bijeenkomst de onderliggende overwegingen en aannames over de huidige manier van ‘hard’ werken inzichtelijk gemaakt. Mensen die ziek thuis zaten konden op eigen voorspraak en in overleg met de bedrijfsartsen online aansluiten bij deze bijeenkomst.
Men heeft belevingen en verwachtingen over ‘de werkmores’ (hoe willen wij werken) over en weer uitgesproken en deze afspraken krijgen duurzame aandacht.
Er is een digitaal spel ontworpen bestaand uit 2 fases.
Fase 1
In fase 1 wordt dit spel wekelijks gespeeld. De deelnemers krijgen elke week een vraag of dilemma voorgelegd. Tijdens de weekstart worden de verschillende meningen en ideeën hierover uitgewisseld. Het wekelijks spelen van het spel draagt bij aan het ontdekken van de onderliggende aannames en brengen scherpte aan in de wederzijdse verwachtingen.
Daarnaast heeft elke deelnemer voor zichzelf geformuleerd welke eerste stap hij/zij gaat zetten in het creëren van een betere balans voor zichzelf. Een collega is daarbij ‘buddy’ om hier feedback over te geven en kritische vragen te stellen. Tips en aandachtspunten worden gedeeld onder de collega’s.
Fase 2
In fase 2 wordt het spel minder intensief gespeeld, in het begin maandelijks, daarna eens per kwartaal. Op deze manier blijft het onderwerp op tafel en onderdeel van reflectie. Problemen in ervaren werkdruk komen zo eerder aan het licht.
|
|
|
Middelen
Deze succesfactor gaat over de technische en procedurele kant van hybride werken. Dus over de laptops, mobiele telefoons, apps, camera’s, koptelefoons, software toepassingen, wifi, mobiele netwerken, vergadersoftware, faciliteiten van meeting rooms, technische support, enzovoorts. Maar ook HR-regelingen, thuiswerk- en reiskostenvergoedingen, en dergelijke vallen onder de middelen.
Lees meer
Om effectief hybride te kunnen werken is het van belang dat de passende middelen er zijn (en werken) om dit mogelijk te maken. Klinkt als een enorme open deur, maar toch zijn er nog steeds organisaties waarbij de laptop van de organisatie vanuit huis geen toegang geeft tot Team(s)vergaderingen.
Naast de inrichting van de werkplek thuis en op kantoor is het belangrijk om een keuze te maken uit het aanbod aan beschikbare tools en platformen. Welke willen wij als organisatie omarmen? Hoe maken we medewerkers hierin thuis? Hoe zorgen we ervoor dat er ook consequent gebruik van wordt gemaakt zodat er nieuwe gewoontes ontstaan? En last but not least…, zijn de HR-afspraken en -regelingen blijvend ‘up to date’?
Klantcasus Middelen
Probleem
Ons kantoor is onvoldoende effectief ingericht om goed hybride te kunnen werken. Zo is er is te weinig ruimte om geconcentreerd inhoudelijk werk te verrichten. Op piekmomenten is er überhaupt te weinig plek voor alle collega’s. Vertrekken naar een andere kantoorruimte of een rigoureuze verbouwing is niet mogelijk.
Klantvraag
Help ons om de huidige kantoorruimte dusdanig in te richten dat er voldoende ‘stilte’-werkplekken zijn om effectief te kunnen werken en zodanig dat we de bezetting op kantoor kloppend kunnen reguleren.
Antwoord
Samen met een partnerorganisatie gaan we in gesprek met collega’s over waar men precies tegenaan loopt. Na een grondige analyse van de situatie en enkele brainstormsessies wordt gekeken wat er fysiek in de omgeving eenvoudig aangepast of verbouwd kan worden.
 Welke middelen nodig zijn om met meer concentratie te werken (o.a. enkele glazen wanden, kamerplanten en noise-cancelling koptelefoons bleken laaghangend fruit oplossingen). Tevens wordt er in de sessies besproken wat de collega’s zelf kunnen doen. Men realiseerde dat niet alleen de fysieke locatie, maar ook aanpassen in gedrag en omgangsvormen helpen. Het eindelijk eens bespreekbaar maken van ‘het leggen van handdoekjes om een plek te claimen’ gaf al veel rust.
|
|
|
Plaats
Deze factor gaat over ‘de werkplek’. De locatie waar men het werk uitvoert; thuis, kantoor, in een ander land, bij een relatie, in een cafeetje, op het terras, in de auto of trein, etc. Thuis werken is misschien een wat ongelukkig gekozen term. Wij spreken liever van ‘werken op afstand’. Immers, niet op kantoor werken betekent niet automatisch dat mensen thuis werken. Omdat de werkplek niet meer automatisch ‘op kantoor’ is, helpt het om goede afspraken te maken over elkaars bereikbaarheid. Waar, hoe en wanneer komen we bij elkaar en hoe bepalen we dat eigenlijk? Waarvoor is het essentieel dat we elkaar echt fysiek ontmoeten en wanneer is dit helemaal niet nodig en volstaat een schermontmoeting?
Lees meer
Werken op afstand is lang niet voor iedereen hetzelfde. Waar de één op de werkplek tot bloei komt, ervaart de ander juist professionele ruimte en plezier om te werken waar hij/ zij dat wil. Het is belangrijk om te ontdekken welke vormen van hybride werken passen bij het werk en passen bij het resultaat wat bereikt moet worden. Maar vooral ook welke vormen passen bij de professionals, zowel individueel als op teamniveau. Plaats gaat uiteraard ook over hoe je de verschillende werkplekken inricht en gebruikt. Omdat de kantoorbezetting bij veel organisaties sinds de Coronacrisis danig is ‘verdund’ worden werkplekken als flexplekken gefaciliteerd en is het nodig om ook in de privéwerkomgeving de juiste faciliteiten te verzorgen.
Klantcasus Plaats
Probleem
We ontmoeten elkaar te weinig als team waardoor belangrijke informatie die gedeeld zou moeten worden, verloren gaat. Hierdoor leveren we in op de kwaliteit van het werk en bedienen we onze klanten onvoldoende, dat krijgen we terug via reviews.
Vraag
Breng in kaart welke werkzaamheden we vooral op afstand kunnen uitvoeren en waarvoor we elkaar echt nodig hebben.
Antwoord
Middels de tool ‘Sociomapping’ brengen de teamleden voor zichzelf in kaart welke taken en werkzaamheden op hun bord liggen. Tevens maken ze inzichtelijk voor welke werkzaamheden ze afhankelijk zijn van de input van collega’s.
 Wanneer is het noodzakelijk en wanneer wenselijk om elkaar te ontmoeten om resultaten te boeken? Wat kan helemaal individueel opgepakt worden?
Sociomapping geeft grafisch met behulp van een 3D weergave aan waar de knooppunten zitten. Deze bespreken we en daarna maken we nieuwe afspraken.
Daarnaast ontdekken we dat de persoonlijke voorkeuren m.b.t. thuis of op kantoor werken leidend zijn geworden. Niet meer het te behalen resultaat staat op 1, maar de eigen voorkeurswerkplek. Er zijn afspraken gemaakt voor welke taken fysieke ontmoetingen nodig zijn. Tevens is er vastgelegd om op eens per maand allemaal op dezelfde dag op kantoor te werken om de verbinding tussen de collega’s te versterken.
|
Ons aanbod voorziet in uiteenlopende werkvormen die differentiëren op de zes succesfactoren. Soms op één enkele succesfactor, maar vaker nog zoomen we met onze programma’s in op de integraliteit van meerdere factoren.
Meer weten over werkvormen
Nederlands
English
